Potenziale im Private Banking besser nutzen - TME Institut empfiehlt Banken Scoring-Methode zum Kundenwertmanagement
Der eine Kunde bringt mehr Ertrag, der andere weniger. Was für Unternehmen aller Branchen gelte, habe im Private-Banking-Bereich eine besondere Relevanz, meint Stephan Paxmann vom TME Institut. „Hier gibt es drastische Unterschiede, etwa beim Anlagevolumen und der Risikobereitschaft. Zudem können Banken sehr viele Daten nutzen, haben also die Möglichkeit zur Differenzierung.“
Und die sei überlebensnotwendig, weil veränderte Bedingungen einen effizienten Einsatz der vorhandenen Ressourcen immer unverzichtbarer machen.
Was genau den Erfolgsdruck intensiviert? Paxmann nennt die schärferen Regulierungen, aber auch wachsende Ansprüche der Kunden. Beides werde nicht ausgeglichen durch die Kostenvorteile, welche Digitalisierung und Outsourcing mit sich bringen. „Von einem Private Banker wird ein umfassendes Management des Kundenportfolios gefordert und dieser immense Zeiteinsatz sollte natürlich mit einem entsprechenden `return on investment` zu rechtfertigen sein.“ Es gelte daher, den Wert der einzelnen Kunden so kostengünstig wie möglich zu analysieren und sich anschließend auf diejenigen zu konzentrieren, die den größten Gewinn versprechen.
Anforderungen an Methoden zur Kundenwertbestimmung
Wie aber bestimme ich möglichst genau, wie viel ein Kunde wert ist? „Die Summe, die er anlegt, ist natürlich relevant, aber sie allein ist viel zu ungenau“, so Stefan Roßbach vom TME Institut. Durchgesetzt haben sich Methoden der Kundenwertbestimmung, die eine ganze Reihe von Anforderungen erfüllen: Sie nutzen Daten, die leicht zugänglich sind. Sie sind wirtschaftlich durchführbar und werden von den zuständigen Kundenberatern akzeptiert. Sie verbinden monetäre mit nicht-monetären Größen. Außerdem lassen sich aus ihnen konkrete Maßnahmen für die Betreuung der Kunden ableiten, sie sind mit der Datensicherheit vereinbar und erlauben ein Controlling der Daten.
Soweit die Theorie. Betrachte man die Praxis in den Privatbanken genauer, entdecke man Diskrepanzen zum idealtypischen Vorgehen, sagt Roßbach. Zum Beispiel werden selten Methoden, die nur Kosten und Umsatz berücksichtigen, mit solchen integriert, die die Beziehung zum Kunden qualitativ beurteilen. „Zudem agieren manche Geldinstitute eindimensional, das heißt, sie beachten im Wesentlichen nur eine zentrale Größe und lassen die anderen unter den Tisch fallen.“
Etablierte Methoden von einfach bis komplex
Eindimensional und rein monetär ist die Kundenumsatzanalyse. Dasselbe gilt für die Berechnung des Kundenwerts nach dem Kundendeckungsbeitrag, der die Fixkosten pro Kunde einbezieht – präziser als die Umsatzanalyse, doch kaum angewandt. Noch seltener findet man die Methode Customer Lifetime Value, bei der die dem Kunden zurechenbaren Einzahlungsüberschüsse abdiskontiert werden. „Dieses Verfahren ist selbstverständlich komplex, aber dafür auch relativ genau“, betont Paxmann. Die Liste der etablierten Arten, den Kundenwert zu berechnen, wird ergänzt durch den Risk Adjusted Value, der den aktuellen und den für die Zukunft geschätzten Cash-Flow einer Kundenbeziehung ebenso betrachtet wie den Risikograd des Kundenportfolios. Paxmann: „Hier haben wir es mit dem Risiko-Rendite-Verhältnis zu tun. Die Methode ist monetär, aber mehrdimensional.“Nicht-monetär und eindimensional ist die Loyalitätsleiter, bei der der Kunde nach der Tiefe seiner Bindung an den Private Banker in eine von mehreren Kategorien eingeteilt wird. Ebenfalls nicht-monetär, aber mehrdimensional arbeitet man bei der Kundenportfolioanalyse. Sie vergleicht alle Kunden hinsichtlich ihrer Attraktivität und der Wettbewerbssituation des Private Bankers.
